李宁这半年——如何再造李宁？

　　金珍君说，现如今，他差不多每天都在位于北京通州的李宁产业园区内属于他的那间办公室里。今年7月5日，金珍君被任命为李宁有限公司(简称：李宁)董事会执行副主席，与公司创始人李宁一起推动这家公司正在经历的转型变革。金珍君的另一个身份是私募股权基金德太投资(TPG Group)的合伙人，TPG目前拥有李宁公司13%的股权。

　　虽然这不是金珍君第一次以投资人的身份来深度介入投资对象的日常经营管理，在此之前他曾在中国广汇集团和达芙妮公司，展现过他和TPG团队的零售管理经验，但却是他与李宁携手以来，首次接受国内媒体专访。

　　TPG计划在最新投资对象李宁公司上效法前例，但金珍君的新任务并不轻松。过去两年间，李宁公司遭遇创建以来又一次巨大的经营挑战(上一次是1997年的瓶颈期)，公司的营业收入不断下滑，2012年上半年它的营收同比下滑9.5%，达到38.8亿元，并被本土竞争对手安踏微幅超越，后者上半年营收为39.3亿元。面对挑战，李宁公司采取了一系列大胆的改革行动，例如率先坦诚公布对整个行业可能表现不佳的预期，引入战略伙伴TPG，调整并打造业界一流的管理团队等。

　　一些批评认为，李宁公司陷入战略模糊，人事震荡，产品创新与销售不力，以及库存堆积的困境，不过，已经到谷底了，这是李宁与金珍君的共同判断。谈到正在发生的变化，负责日常经营管理的金珍君会忍不住眉飞色舞，他说内部人都会感受这家公司正在变得更有效率，例如赞助CBA的决策，例如NBA球星韦德系列产品的发布会。只是，效率能够解决所有的问题?12月的第一周，作为CBA史上最阔气的赞助商，李宁又有了小烦恼，几位球员在微博上抱怨CBA赞助商的变化，但不能因此就要求他们“削足适履”，于是旁观者开始认为李宁无法为球员定制合适的球鞋。为此李宁方面做出了积极回应，表示对于需要特别定制鞋的球员，李宁公司将派专门团队随时随地进行个性化服务，势必“一跟到底”满足球员的需要。

　　由此看来，让改变发生，确非易事。那么，这家公司又该如何推动一场对外宣称可能历时三年的转型与重组，层层蜕变?过去半年，李宁公司如何自我诊断?如何消化库存?又是如何重新理解零售的精细化管理?我们计划在未来的一个月时间内，持续讲述这家公司的转型故事，借此探讨中国企业是否已经具备精细化零售能力?我们也期待关注李宁，关注体育用品行业或者关注中国消费升级现象的您，能够在这期间与我们互动。在完成各方面采访后，1月份，我们会在《二十一世纪商业评论》杂志上还原这个转型故事的头半年。

　　李宁“一三四”

　　《21世纪》：7月份开始，您和李宁先生开始共同管理李宁公司，您主内，李宁先生主外。你们重新调整了公司的战略和策略，之前谈过一个梦想三个聚焦，这是战略吗?它们听起来有点模糊和抽象。

　　金珍君：应该说那是大方向，是愿景和使命。具体到战略，要看你谈哪个层次的战略，如果说是打仗的战略，我们在7月份把蓝图画出来了，这个蓝图不一定是战略的全部，但核心点都在里面，其中包括四个策略：渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革的策略。

　　具体而言：在渠道方面，我们需要改善店效，通过零售分类分析合理化网络覆盖，加强工厂店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌与产品上，会聚焦于中国的核心品牌运动服装产品，对品牌开展战略投资(如赞助CBA与签约韦德)，开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求。就运营能力而言：我们在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营(特别是产品和销售)。最后在业务模式上：更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。

　　《21世纪》：你们花了多长时间制定这四项策略?

　　金珍君：这是一个很典型的零售行业的玩法，再参考一些体育用品公司最佳实践经验，之后从4月到7月，我本人和团队、董事会一起讨论李宁公司问题的时候，确定了一些方向， 而后制定了策略，7月份过后就开始执行了。

　　《21世纪》：我想具体和您讨论下其中的产品策略。消费品的产品组合一般有good、better、best，分别用于走量，获取利润或者是建立品牌影响力。在经过诊断后，你们在产品组合和定价策略上，会发生什么变化?

　　金珍君：过去李宁低端市场做得不够好，例如300元以下的篮球鞋市场，现在我们的价位在往下拉低。有些品类，例如运动生活，我们的价格则会往上延伸。 但体育品牌不是完全的价格敏感型产品，我们也会改变品牌策略。

　　《21世纪》：那么，渠道策略也会发生变化?

　　金珍君：是的，会从批发为导向转向以零售为导向，加强终端零售指导。

　　《21世纪》：此前，张志勇先生(李宁前任CEO)也曾经谈过零售为导向等思路，但却依然无法止住业绩一路下滑的趋势。

　　金珍君：很多人能懂这个概念，但将概念变成战略是另外一种能力水平。做出来好产品容易吗?非常不容易。产品组合容易做吗?很难做。必须有一个专业的团队，有经验且思路清晰 。比如说戴尔是电脑行业里唯一成功使用直销模式的，为什么其他公司不能做呢?因为它们本来有很大的代理市场，所有的流程和结构都不适合做直销。现在李宁公司也面临着这个问题，中国需要精细化零售管理能力，过去市场太好了，这不是李宁的问题而是所有公司的问题 。

　　零售新玩法

　　《21世纪》：在精细化零售上，李宁目前有哪些创新?

　　金珍君：我们改变了订货会模式。在中国，产品多是批发给经销商，他们决定想买什么，但很多中国的买手水平都不一样，他们大多选择比较保守的，好卖的产品，不要有助于推广品牌形象的货品。我们正在尝试有主导性的订货会。经销商销售中30%到50%的产品是我们来定的。

　　《21世纪》：如果渠道商不喜欢呢?

　　金珍君：达芙妮主要是直营店，因此配货是总部来确定，后来证明这样做，效率最高。达芙妮过去也是区域来确定产品，但结果不对。一个店的店长怎么会比总部更了解市场的需求呢?不可能的。

　　《21世纪》：那我可以这样预测么?未来李宁订货会的周期会进一步缩短?

　　金珍君：我可以说以后我们订货的模型肯定有很大的变化，但我现在不能说，要再过半年 。

　　《21世纪》：这个行业有没有可能做到月度订货。

　　金珍君：月度的话，频率太高，成本也很高，但可以做的是订货的方式完全改变。比如说更接近零售导向、更靠近市场，这可能会更有效果。

　　《21世纪》： 过去一年多，李宁在渠道方面还是存在一些问题的，我想知道这半年来，在渠道管理上，李宁具体发生了什么样的变化?

　　金珍君：在市场形势好的时候，在渠道管理上的要求没有现在这么高，尤其是在运营和店面管理上的要求不是很高。现在市场环境有了很大的变化，而且李宁要做零售导向的企业，所以对客户的要求会提高。现在李宁渠道的特点是，第一很多客户的忠诚度很高，跟李宁已经做了很多年，而且核心的业务都是李宁这个产品。这是一个很大的优势。

　　《21世纪》：过去两年，渠道的忠诚度没有发生变化吗?

　　金珍君：没有，这一两年确实都很困难，但他们挺配合，愿意跟我们同舟共济，共同面对短期的困难。

　　《21世纪》：能谈谈库存问题么?你们目前解决了吗?

　　金珍君：之前的批发模型决定了对终端销售情况的关注不多，所以压货是一个行业情况 。压货导致了经销商整个平台的不健康，最重要的是产品库存的结构现在不是很健康，新货太少，老货太多，占据了很多的资金。过去整个行业在玩法上都一样，但没有关注问题的本源。这次李宁的渠道变革会包括给经销商做一些重组、库存促销、退货以及帮助他们解决财务方面的困难，例如贷款。作为合作伙伴，让他们恢复起来是很重要的，我们第四季度的情况还是比较好的，零售终端折扣率比以前有所提升 。

　　《21世纪》：解决库存问题，是否意味着李宁需要动用一大笔资金，但去年到今年，李宁的净利润率不高，目前的现金流可以支持你做上述的事情么?

　　金珍君：其实现金流没有太大的影响，因为很多都是跟应收款的抵冲，所以不是在花钱做这个事情。李宁公司今年经营方面没有太大的问题，钱赚得没有过去那么多，但经营方面不会出现大问题，只是处理过去的问题。