如何破解「体育企业做不大」的困局 | 专栏

中国体育用品业联合会时间：2021-11-03点击：

什么是鲍莫尔病？

在刚刚结束的2021世界互联网大会乌镇峰会上，一段公开发言引起了我们的注意：

科技向善是人类命运共同体的内在要求，世界各国要共同维护基础设施的安全可靠，坚持科技伦理，打击网络不法行为，真正保护公平竞争和推动创新，合理界定数字产权，克服「鲍莫尔病」和「数字鸿沟」，实现包容性增长。

鲍莫尔病，是美国经济学家鲍莫尔（Baumol）在1967年提出的一个「两部门非平衡增长模型」，该模型将宏观经济分为具有正劳动生产率增长率的进步部门，以及不存在劳动生产率增长率的停滞部门。其中，进步部门主要是指制造业，而停滞部门是指服务业，包括教育、市政服务、表演艺术、餐饮、娱乐休闲等。

一个现实是，从西方近50年经济发展的实际状况来看，会出现停滞部门给的工资（劳动力成本）不断上升，劳动力还会向停滞部门转移，因此整个国家经济增长速度将逐渐变慢的整体现象。

这就是著名的鲍莫尔成本病与增长病，简称鲍莫尔病。

鲍莫尔病与体育产业

实际上，鲍莫尔的这个模型的确反应了一些问题，引起了讨论，但也不乏很多争议的声音，不再赘述。

但如果把目光转向我们关注的体育行业，这个模型又有非常积极的思考意义。

毫无疑问，体育这一行是娱乐，也是服务，符合鲍莫尔模型中定义的「停滞部门」，不同于同在停滞部门的影视演艺或者教育行业，虽然尚且稚嫩的体育行业劳动力成本上升并不明显，也就是从业者工资真的不高，但与之相对应的事实是，劳动生产率的增长率也不高，不然这一行就会很快被资本市场瞄上了。

拿最近大热的体育教培行业来举个例子。一个大背景是，「双减」催生了「双加」的趋势（多体育锻炼、多生娃），而因为疫情、国民收入提升的原因，成人体育在健康、训练方面的需求也大幅上升。

然而，市场目前还没有产生很好的体育教培行业模式和企业，为什么？

究其原因，体育教培企业的成本主要分为几个部分：场地租金、人力成本、营销成本和管理成本，在中小型区域体育教培企业发展过程中，都能较好的控制前三项，但因为规模较小以及没有区域扩张，管理幅宽较小，所以管理成本不会上升太快。

这就意味着，中小教培企业一旦扩张，规模带来的成本下降并不明显，管理成本却大幅上升了，最终导致很多全国性体育教培企业再次缩减规模。

通过大量的交流与调研我们发现，这个问题并不是没有被察觉，只是体育教培行业本身就是要在线下体验的，似乎很难像其他行业一样搬到线上，通过移动互联网来提升效率。

记得「46号文」出来后，包括智能硬件、垂直社交社区还有一些以互联网为基础的体育服务公司，都得到了资本青睐，他们的共性是试图通过互联网工具来提升体育的效率。有的成功了，有的失败了，大浪淘沙之后，那一波存活下来的都成长成了不错的体育企业，比如Keep、懂球帝。

体育教培、健身行业受到资本青睐的时间段相对往后一些，经历的时间还短，但已经遇上了上述的鲍莫尔病带来的一些轻症，比如超级猩猩和乐刻，而去年健身行业的明星企业Fiture，也是从技术上来克服线下健身的效率问题，从而得到了资本的热捧。

当然，互联网技术也不是万能的，需要对市场的供需有一个较为清晰的认识。比如体育行业在供需匹配方面，就存在两个问题。

第一，供需倒置问题。2015-2016年，一些公司想通过移动互联网的LBS功能来实现订场需求，后来发现场地是稀缺资源，而移动互联网最擅长解决的是供给过剩配置效率问题，而不是需求过剩，这样的效率提升是本末倒置的。

第二，离散需求问题。很多需求看似显性，实际上是离散的，无法通过有效率的产品供给来满足，想通过互联网来聚拢伪需求，除非这类需求的量不断上升到集中的状态（比较典型的是体育IP衍生品）。

如果用相同的视角看其他体育赛道，它们可能还没到探讨鲍莫尔病的阶段。

做体育营销、赛事运营、衍生品等服务的公司，分布很碎片，体育营销和传统广告代理公司类似，手里握着几个优质的广告主就能保证基本生存，但想扩展客户又谈何容易。

赛事运营也是如此，每个赛事都是一套完整的流程，一个公司能运营的赛事其实很有限，横向拓展十分困难；体育IP的衍生品距离「消费品」还很远，单体销售规模小，拿了几个IP就想撑起一个公司，并不容易。

至少从当下来看，许多赛道缺乏规模化的基础，本身就处在劳动力成本或者部门生产率较低的状态，又何谈规模化之后的成本控制、生产率提升。

于是，我们发现了一个无奈的现状，我们的体育企业，怎么都做不大，就算催大了，又得缩回去。

说实话，解决这个问题有一定的难度，其原因既有外部的，比如社会发展阶段，中国刚刚迈入人均GDP 1万美金阶段，对于体育的需求是刚起步的，不是必需品；内部看，体育更多的是依靠人体自身来进行活动而产生需求，其交付非常依赖线下，且频次较低，通过标准化和规模化来提升效率，最后达到好的商业收益是有难度的。

「全要素生产率」，破解困局的一种答案

1970年代，美国职业体育大发展的背后，其重要引擎是来自于电视直播技术的兴盛。1979年，第一家美国全国性的体育有线电视台ESPN开播，美国走入电视体育时代，这也是四大联盟快速发展的一个重要里程碑。

在更大的视野里，电视直播技术让大型赛事走向了全世界，也给职业体育带来了更大的商业价值，所以我们说，电视技术的升级，给体育行业带来了更高的效率，从而赢得了更大的市场空间。

关于效率，鲍莫尔曾经举过一个例子——300年前，莫扎特四重奏要四个人演，在300年后，依然是四个人，听众却始终是音乐厅里的几百人。

最终，解决这个问题的方案并不是把音乐厅做的更大、票价更高，或者说让一个人来演四重奏，而是有了广播与唱片，一次演奏能被全世界的人反复地听到。

体育赛事也是如此，以前现场最多几万人，但通过电视，超级赛事可以同时被几千万甚至上亿的人看到，这个行业的效率提升了。

以上案例背后，其实有一个新名词，来自新古典增长理论学派叫「全要素生产率」。它强调的是生产效率的提高，不仅是依靠原有古典经济学中提及的劳动力生产率和资本生产率，「技术进步生产率」成为了第三个引擎。

直白点说，除了堆人、砸钱，更多的技术手段带来行业本质上的进步。

二十一世纪，我们迎来了互联网时代，这个技术手段的更迭给体育行业带来了更多机会和挑战，除了互联网带来传播效率的提升，AI、大数据、区块链等新技术层出不穷，所以体育行业中的潜力股一定是克服了鲍莫尔病，同时提高了全要素生产率的公司是最佳的选择。

处于初期阶段的行业有一个明显的特征，就是分散、没有行业龙头，进入门槛低，于是许多创业者进入这个行业，从「双减」公布后国内成立的体育教培企业登记数量就可以看出这一点。

不过，一个行业真正发展，其实有赖于集中度的提高，而这个集中度的提高能带来行业整体效率的提升，同时通过技术手段再次提升效率，才能让中国的体育产业真正发展起来。

实际上，我们这里讲到的「鲍莫尔病」和「全要素生产率」都不是新东西，是新的社会和经济发展阶段大家共同需要面对的问题和挑战，所以我们希望得到体育行业从业者的关注和认同，同时也提出几个观点供从业者参考：

1、效率提升以及管理成本的控制，要依靠移动互联网作为工具；

2、要引进其他科技手段提升效率，同时借鉴其他行业的经验做跨界解决方案；

3、在没有很好的解决办法之前，在管理幅宽内深耕细作；

4、提升细分市场的服务能力，在某个细分领域做到专业化，建立护城河，做深不做宽。

来源：体育产业生态圈

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