李宁的突围战略：聚焦核心品牌

　　随着“体操王子”李宁在08北京奥运会点燃奥运圣火，由他创立的运动品牌——李宁——也成为当时最炙手可热的品牌。李宁本人在公司里一再强调点圣火只是他个人为国家服务，他坚决要求公司不能利用此事进行任何形式的商业宣传，事实上，李宁公司确实也没有利用此事进行任何宣传。不过，“点燃圣火”的殊荣仍然产生了巨大的品牌和商业效应，当年李宁公司(2331.HK)的收入比上年增长了54%，达67亿元，股东权益投资回报率约40%，均创自2004年上市以来的新高。其时，李宁公司上下显得信心满满，虽然不是08奥运的官方赞助，但“点火”再加上对中央电视台体育频道的服装赞助，李宁俨然胜似当年奥运的体育用品官方赞助商。

　　转眼四年过去了，伦敦夏季奥运会都已经结束，李宁公司在本届奥运会上表现仍然出色，它赞助并提供赛场装备的中国体操、射击、跳水、乒乓球、羽毛球5支“梦之队”获得的金牌数约为中国总金牌总数的近60%。然而，中国体育用品行业此时却面临巨大的挑战，作为本土体育品牌的龙头公司，李宁公司处境可谓艰难。继2011年出现上市以来收入首次同比下降之后，今年上半年收入再次同比下降了约10%，上半年公司还净关闭千余家效率低下的零售店。公司的市值与四年前相比，则下降了70%多。今年1月，李宁引入了战略投资者美国私募基金德州太平洋集团(TPG Capital);7月，在李宁公司工作了23年的行政总裁张志勇离职，同时，2006年加入德州太平洋集团任合伙人的韩国人金珍君(Kim Jin-goon)空降李宁公司，任执行副主席，与李宁共同执掌该公司。在张志勇离职之前，李宁公司已经有多位高层管理者离职。最近，李宁接受《财富》(中文版)采访时透露，去年他就决定对公司进行调整，而真正的调整从去年下半就开始了。他同时强调：“调整不都是坏事，在很大程度上是机会。我希望大家看到企业调整的好处，看到这是企业发展所必经的过程。一家有竞争力的公司、有竞争力的品牌就是从不断地调整、组合，甚至重组中产生的。”

　　暂且不表李宁是否能够通过调整成为有竞争力的品牌，我们先来看看李宁公司和中国体育用品行业的困境是如何产生的。首先，大量本土体育用品公司2008年后获得资本的支持，导致行业竞争白热化。几年前，笔者的一位香港朋友到大陆百货商场逛了一圈，种类繁多的体育品牌着实让她大吃一惊。而就在2008年之前，还只有两家中国体育用品公司成功获得资本市场的支持，成为上市公司(除了李宁2004年在香港上市之外，鸿星尔克2005年在中国人并不熟悉的新加坡市场上市)。但随后短短两三年之内，就有5家中国体育用品公司在香港上市，如果不是因为商标侵权纠纷，我们本可以在中国大陆证券市场迎来第8家上市的体育用品公司。除了本土品牌，还有实力雄厚的两家国际体育用品品牌公司也在中国市场耕耘多年，因此，过去几年中国的体育用品市场真可谓群雄逐鹿。其次，除了外部竞争环境变得恶劣之外，李宁公司内部也问题不少。一位前李宁高管(根据其本人的要求匿名)告诉本刊，过去很长一段时间里，李宁战略有问题，主要体现在公司管理层对产品定位在时尚和体育两个方向摇摆，以及管理层推行多品牌策略。虽然李宁本人是坚定主张走体育专业的路线，但他本人的意愿在执行时出现了偏差;其次，他认为李宁公司原来的董事会都是老好人，在监督战略执行时不力，没有做到及时对管理层的失误进行纠偏，对公司今天被动的处境负有不可推卸的负责;最后，管理层拔高李宁品牌，在市场上与国际领先的两个品牌直接竞争，是明显的战略错误。在2008年之前很长一段时间，在公司内部一直有这种拔高品牌的倾向，但那时，李宁牌并不具备相应的品牌实力。2008年之后，随着李宁牌借助奥运会极大地提升了品牌形象，管理层才真正将这种愿望付诸实施。公司主动让出了低端市场，这客观上给了大量走低价路线的本土品牌发展的空间。这位高管认为像2008年前那样，以与国际顶级体育品牌竞争来激励公司员工是可以的，但如果真的以为李宁牌已经可以与这些顶级国际品牌平起平坐地竞争就是明显的进退失策。

　　对公司过去几年的外忧内患，李宁本人显然早就有所体察。对于行业问题，他归结为两个透支：“一个是投入的透支，一个是成长的透支。过去几年，大量想做体育用品的投资人进来，推动这个行业的快速发展，这是好的一面;带来的另外一面就是恶性竞争，供大于求。而且这种竞争也比较初级：首先，通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长。这种方法远离了做品牌的道路，很初级;其次，所谓体育用品行业应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内企业休闲的概念比较多。”

　　因此，李宁回归公司管理伊始就提出了“三个聚焦”的战略，即聚焦核心品牌——李宁牌、聚焦核心业务——回归体育本质、聚焦核心市场——中国大陆市场。李宁在接受本刊采访说：“我每天都在想，怎么让这家公司有一个更好的结构、更好的平台，把握市场机会，实现我们的理想。”而他提出的这“三个聚焦”确实体现了他思考的深度，因为三项聚焦个个都切中要害。多年前，李宁公司前执行总裁张志勇接受本刊采访时就提到了多品牌产生的对公司资源的争夺。李宁透露，聚焦核心品牌李宁牌之后，公司并不会立即不再经营其他的品牌，但会采取外部资源来发展那些非核心品牌。而事实上，从去年开始，公司已经开始了对旗下品牌的梳理，有的缩短了运营年限，有的则决定终止运作。

　　除了李宁牌之外，李宁公司还拥有或者经营Z-Do(新动)、红双喜、Lotto(乐途)、AIGLE(艾高)、Kason(凯胜)等体育品牌。其中2009年开始运作的Lotto定位于时尚体育，这曾经是一个非常受体育品牌青睐的细分市场，但近几年该市场表现并不理想。李宁经营Lotto三年，业绩仍未达标，公司已经于今年上半年做出调整：一方面将代理期限从20年减少至10年，另一方面将经营模式从生产订货型转变为利润导向型。Z-Do是原管理层推出面向大卖场的低端体育品牌，去年已经被叫停，目前处于清理库存阶段。AIGLE是李宁在中国独家代理的法国户外运动品牌，该品牌在李宁管理下发展顺利，今年上半年有近50%的增长，目前应当已经实现盈利。红双喜和Kason都是李宁过去收购来的本土品牌，前者是乒乓球领域的强势品牌，后者是李宁为发展核心体育业务羽毛球收购过来的。

　　聚焦核心业务，即回归体育的本质。具体而言，公司要将品牌与一些重要的体育运动紧密结合在一起。目前确定了三项引领性的体育运动，分别是篮球、跑步和羽毛球。几年前，公司就与中国国家羽毛球队达成了合作，而国家队这几年运动成绩有目共睹，伦敦奥运会包揽全部5块金牌，明星运动员林丹更是成为世界羽坛第一位卫冕奥运冠军。跑步是一项非常普及的大众运动，李宁公司与中国田协合作举办了多项群众性体育赛事。公司同时赞助一些国际顶级田径运动员。李宁告诉本刊，今年伦敦奥运会的百米赛场上第一次出现中国品牌，即由津巴布韦赛跑和跳远运动员马库沙穿的李宁牌运动鞋。“这是专业，不可能随便拿一双鞋去跑(奥运会百米赛)”，李宁自豪地说，这种专业性是“回归体育本质”所追求的目标。6月11日，公司与CBA签订了五年装备赞助商合作协议，据业内猜测，赞助费用至少是之前赞助金额的数倍(据了解之前CBA的赞助费用约为2,000~4,000万元)。篮球已经成为最多中国年轻人参与的运动，中国篮球职业联赛也是中国最成功的职业赛事，公司希望同这项参与人数最多的运动结合在一起，也属合情合理。问题只是赞助价是否合适。聚焦核心业务的策略还有一个重要的功能，公司希望通过与某项运动紧密结合，通吃该项运动的高、中、低端市场，也就是公司通过这个策略要拿回之前放弃的低价市场。李宁说：“做品牌不是简单地说我只做高价或者低价产品，而是拼一个性价比。高价产品有高价的性价比，低价产品有低价的性价比。”

　　在聚焦核心市场策略下，公司已经关闭了一些海外的零售店，但如果将这个策略仅仅解读为李宁从此只在中国市场做生意就太过简单了。李宁告诉本刊，这个策略的意思是：公司要在中国市场竞争，要提升运营能力。作为快速消费品公司，他认为运营能力将成为商业模式的重要部分，是竞争力的来源。公司已经开始调整、重新构建运营能力，包括产品规划、设计开发、产品采购、供应链、渠道和零售管理等运营能力。“运营能力构建不是一天就能完成的，需要时间。”李宁如是说道。据他透露，公司已经聘请新的产品规划负责人和供应链负责人，后者是来自以供应链高效著称的戴尔公司。而运营能力也是业内对李宁公司诟病比较多的一个环节，前面提到的前李宁高管说：“李宁产品成本高在行业是出了名的。”因此，公司这方面的投入可谓对症下药。

　　李宁访谈节选——体育是一种教育

　　《财富》(中文版)问：百丽国际(1880.HK)高管最近在业绩会上说中国体育用品的品牌太多了，确实除了国际品牌之外，已经上市的本土的品牌就有七家之多，你对中国体育用品行业的现状有什么看法?

　　李宁答：我觉得他讲得很对。就是有点透支，一个是投入的透支，一个是成长的透支。而且大量企业比较初级：通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长。这种方法远离了做品牌的道路。另外一方面，体育用品行业本应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内体育品牌企业打休闲的概念比较多。当过去几年全球和国内休闲服装企业也发展起来了，就吃掉了你的休闲市场。以前很多人买一件运动服，可以说是出得厅堂入得厨房。现在，消费能力提高后，休闲他就会买休闲的，运动时就买专业运动的。因此，不是说体育用品行业成长不好，需求不好，其实需求仍然非常好，只不过原来的统计把休闲也加进来了，体育用品行业真正减少的是休闲的机会。

　　问：那么行业是否会出现整合?

　　答：我相信一定会出现整合。但是整合是根据市场机会和投资人的意愿来决定的，它无法简单预测，但从市场的角度看，一定会出现这种机会。

　　问：你希望将李宁塑造成什么样的品牌?回归之后，你已经采取了以及将来还将采取哪些措施来实现自己的这个品牌愿景?

　　答：当初创立这个品牌，我的梦想就是做一个伟大的中国体育品牌。它能够为中国体育起到辅助作用，能够支持参与运动的人、激励参与运动的群体，它能够提供专业体育用品给运动者。这一直是我的梦想。

　　现在我回来了，第一点就让品牌回到体育上来，回到中国的体育、中国的市场来。我们希望真正能做到体育属性，我们的产品要回归到体育的本质。这次奥运会，我们更多是做竞赛产品，而不是领奖服。当然，领奖服的广告效应也很有效，但我们认为更重要的是追求与竞赛相关的产品，这是一个体育品牌应有的贡献，也是它的价值所在，它会帮助运动者提高成绩和实现梦想，同时分享运动的精神。

　　问：面对全球经济以及国内经济增长放缓的大环境，体育用品行业也遇到了增长放缓的行业性问题，作为中国体育用品行业领导性品牌，李宁也是较早看到行业存在问题的企业，请问李宁将会如何应对当下的挑战?

　　答：不仅仅是我们看到行业存在的问题，我们看到的，别人也能看到，问题是谁在做调整。谁在决定自己的企业往哪里走。别人的企业我决定不了，去年我们就决定要调整，下半年就开始做调整。

　　问：今年，李宁公司引入了战略投资者，对高管团队进行了调整，你对目前的公司变革的进展是否满意?

　　答：我对目前的进展很满意，首先是战略上调整回来。我们以三个聚焦来解释，在品牌、产品上都在往回走，而构造运营能力涉及到实际的生意上的运作，需要做大量工作，包括组织架构、策略、人员的调整，我们引进了新的产品设计总监、引进了一位在戴尔工作十几二十年的供应链经理，目的就是重新构造运营能力。这一块进展目前还比较顺利，但是调整不可能一蹴而就。比如产品，即使现在调，也只能调明年的产品，现在的产品已经在卖了，一部分已经在生产了，没有办法变，这是个连续的过程，不是休克疗法。渠道也一样，渠道跟我们已经20年了，重新构造一种新模式，不容易。完全将我们新的理念在终端体现出来，恐怕还需要一年时间，但我们目前每个月、每周都在做，都有调整。我刚刚开完三季度的会，真的跟原来不一样。但要达到运营能力成为公司的一项竞争能力，还需要时间。一年应当会有巨大的改变。

　　问：外界很关心行业的库存问题。

　　答：这个问题大家都有，包括耐克、阿迪达斯也有。透支上去了，自然有一个下来的过程。但这不是一个什么大的问题。我们这种产品的库存与技术产品的库存还不一样。并不像某一项技术产品出来将另一项技术产品替代了，比如iPhone。我们的库存再怎么样都会被消耗掉的，只是时间问题，是说一个月清完库存还是三个月、六个月，它并不影响公司的长远前景。这一点不像摩托罗拉、诺基亚所在手机行业，被替代掉之后，你要再做一个动作，研发的周期可能需要3~5年。库存确实是我们目前面临的挑战中的一个问题，但没有那么严重。以后还会发生库存的问题，库存在做我们这种消费品是一个永恒的话题，有时高，有时低。

　　问：你们是否着手打造IT系统来帮助公司更好地管理库存?

　　答：零售供应链主 要靠IT系统来支撑，李宁已经具备了很好的IT系统技术，现在也在重新构造。

　　问：你认为一家体育用品公司未来在中国市场持续获得成功的关键因素是什么?

　　答：首先要对某项运动有贡献，要做到帮助到从事这项运动的运动者;然后，作为品牌，要能够激励运动者，同时分享体育所带来的荣耀和积极向上的精神。一个体育品牌要能对社会更大的激励，如果能够成为中国最大的品牌，应当对行业发挥引领作用。过去，我们一直在引领着中国体育用品行业，我们现在遇到了困难，面临挑战，我们的调整也是在做一种引领的工作。我的调整的目的是提升自己，更上一层楼。

　　整个中国产业都在讲转型，我们公司也到了要转型提升的时候。中国发展太快，发展时间也很短，有点跟不上。现在中国的成本优势正在消失，但是我们的效率并没有提高。我们做品牌是为什么呢?就是要提高效率，通过技术、文化、营销、商业模式来提高效率，这恰恰是中国公司最需要的，也是我一直希望李宁公司能够做到的。

　　问：是否后悔当初让出低价市场，使得这么多本土品牌能够成长起来?

　　答：我觉得低价的问题可以这么分析：如果我们不舍弃低价，那么高价或者说更有品牌表现的价位段就没有办法进入。但是舍弃了低价市场，又会对生意产生影响。而事实是，最重要的是你有没有跟某项运动在一起。如果你跟某项运动在一起，那高价产品有买高价的人买，低价有买低价的人买。所以这是一个做品牌的方法问题，过去我们没有做好，我们也在总结。不能简单地说我做高价，不做低价。确实高价位有很多技术空间去表现，但是你丢掉了低价的群体，并不是这个群体不要你，而是你不要他们。以篮球为例，我们会有基础价位的大众产品，也会有中端、高端产品，以引领行业的技术来做。我认为面向低端群体的产品并不影响你做品牌，也不影响你生意的空间。过去这一块我们有误区，现在在调整，我参与也比较多了。

　　我们不是说简单做低价，做品牌不是拼价格，而是拼一个性价比，低价有低价的性价比，高价有高价的性价比。高价需要品牌有更大的附加值，为了有附加值，你就必须贡献、创造，才会有人愿意用溢价来购买你的产品。也就是说，重要的是要找到一个平台，这个平台就是我要与某项运动在一起，我就有更大的空间为大家服务，我就有空间创造、想象、研发出来价值给运动者，他有收益，他就愿意消费。这样的状态下，我们会拿回所谓的低价市场。

　　同时，我们会继续我们原有的自有知识产权的研发、产品的开发、材料的开发，放到运动中去，像我们的林丹系列、篮球系列、跑步系列等，都在这方面做。这样一来，生意和品牌上都会带来支撑。在中国，我们一定要跟最多的运动群体在一起;第二，我一定要引领行业，包括技术、理念和品牌文化。但不能说跟最多人在一起就变成草根，我们仍然要有最先进的技术和最超前的理念，来引领这项运动。运动还是鼓励大家要超越。体育是给人一种教育，教育之后，他能提升提高，他有能力之后，就会去买更符合他的产品。因此，如果你不去投资研发和技术平台，不去做这种贡献，就不可能成为一个真正的体育品牌。

　　问：李宁品牌与你本人作为一位伟大运动员的声誉紧密地联系在一起，你怎么看待和处理与公司的这种关系?

　　答：公司首先是独立法人，是有它的人格和品格。李宁作为个人也是个独立的自然人，我有我的法律地位、我的人格、我的家庭、我的爱好兴趣。

　　第二，公司因我而起，品牌因我而生，它仍然承载着我的梦想。今天我们团队在这里，仍然梦想打造一个伟大的中国体育品牌。所以无论是新的还是老的员工，我们都怀着一个梦想走到这里。这一块来讲，我李宁也是所有员工中的一分子，为公司在做贡献。当然，我作为董事长，有一个更大的责任，要领导这家公司去到一个更理想的状态，去走真正符合这家公司梦想的路。

　　问：作为创始人，你实际已经退出日常管理多年，为什么在公司遇到困境的时候选择复出呢?

　　答：肯定是因为这个品牌与我个人紧密的联系。我不是一位简单的财务投资者。我每天都在想，怎么样让这家公司有一个更好的结构，更好的平台，把握住市场的发展机会，来实现我们的理想。我一直在做这一块。

　　李宁公司提供给投资者的资料中，根据第三方调研的报告，李宁品牌仍然是中国最有价值的体育品牌。在消费者品牌偏好调查中，李宁品牌于“首个被提及品牌”和“最喜爱品牌”两项均居本土体育品牌首位，即使包括国际品牌在内，李宁品牌仍然高居第二位。李宁品牌在经历前述种种失误后，之所以还有这么高的品牌地位，很大程度上应当归因于李宁作为一位传奇的运动员所带来的独特、排他的品牌资产。有些滑稽的是，李宁公司曾经一度尝试品牌“去李宁”化的宣传，对于一家专注品牌管理的公司而言，这种错误实在犯得过于低级。幸好，李宁本人虽然不及时但还来得及的回归和纠偏，给热爱李宁品牌的人带来了希望。

　　回归后的李宁，除了每周参加公司运营会议，还要参加不同项目的会议，每个月还要开一次执行委员会会议。他说：“业务决策过程我都要参与，我们的执行副主席(金珍君)负责日常运营，在业务层上介入得会(比我)更加深入。但重大的产品、营销、组织架构调整和人员招聘，我都要参加。”谈到他希望李宁品牌未来在消费者心目中的位置时，李宁显得很谦虚，或者说将心态放得非常平和：“李宁牌现在还不到跟国际品牌竞争的时候，我们聚焦体育、聚焦中国消费者，然后再说你的品牌能达到什么位置。作为中国本土品牌，一定要给中国人提供更好的服务，这一点必须做到。我们要跟运动在一起，跟中国的运动者在一起。如果我们能够成为跟中国最多的运动者在一起的品牌，我们自然有足够的市场份额证明品牌的价值。因此，不是那么简单地与谁比较的问题，而是你为你的消费群体贡献了什么，或者说满足了这个消费群体的需求没有。”“我未来5年都看不到中国人不崇洋(的可能性)，但中国人有自己的性格、需求、文化和民族自豪感，因此我们有巨大的空间。”